十个月的时间，我们可以收获什么？
十个月，300天。一粒种子可以生长为一束沉甸甸的谷穗；一张图纸可以化为一座宏伟的建筑。而作为企业最为重要的管理提升，2013年前十个月给企业带来的深刻变革，远远超出了人们想象的预期。
2013年初，国内外经济乍暖还寒，不确定、不明朗因素与潜在机遇交替在一起。
新年伊始，一年工作怎么谋篇布局，全年工作主线用什么来贯穿，集团公司党委在思索，广大干部职工也在思索。正是在这样的背景下，集团公司审时度势，未雨绸缪，把抗击世界性金融危机给企业带来的不利影响作为全年工作的主基调，把统一干部职工的思想作为开展抗危机活动的先决条件，把深入挖掘内部潜力，消除工作中的漏洞作为抗危机活动的着力点，把找准工作抓手，抓住关键环节做为抗危机活动的努力方向，把提升企业整体管理水平作为抗危机活动的目标，把固化抗危机成果作为抗危机活动的持续动力。从这个意义上讲，今年的抗危机活动不同于往年的任何一回。如果说在全球性金融危机爆发以来，我们始终没有放松危机这根弦，那么今年的抗危机活动，则是在长期预警的前提下，自上而下开展的一次危中求进、危中有为、危中思变的一次成功实践，也是收获颇丰的一次管理跨越。
收获，来自集团公司在特殊历史背景下的高端站位、正确决策。哲学家培根说过：“善于在做一件事的开端识别时机，这是一种极难得的智慧”。
2013年是一个需要创造力的年份。历经30多年的长盛不衰，化肥产品在进入2013年后市场持续低迷，我们赖以生存的天然气供应频频亮起红灯，兴衰更替的自然法则似乎离我们近在咫尺。tdi市场竞争态势日益显现，价格始终处在波动当中。与市场不景气相对应的，是繁重的工作任务，上市公司再融资需要足够的业绩作为支撑，一年投产一个新项目的计划不能停顿，调结构转方式的战略谋划迫在眉睫，企业内部改革正在逐步深化。
在机遇与忧患的激烈交织当中，集团公司打开了通向胜利的另一扇大门，以一场声势浩大的抗危机、渡难关、控费用、减支出活动的开展，牢牢地掌握了工作的主动权，撒下了新一年收获的种子。
收获，来自于全员贯彻深、细、透总要求的实际行动。在抗危机活动的关键阶段，集团公司董事长、党委书记平海军提出了深、细、透的总体要求。一时间，抗危机活动有了活的灵魂，由此带来的显著变化是，大家不再满足浮在表面的一知半解，干部职工的工作作风得到了改善；人们养成了算细帐、动真格的思维方式，“数据”成为基层干部心中的“定盘星”；各项工作程序更加透明，对集团的工作意图理解更加透彻。更为重要的是，深、细、透要求的提出，引导管理创新举措不断推出，在全集团范围内实现了管理理念的新突破。
收获，来自于人们思想观念的转变，一位中层领导干部说过，抗危机活动给他带来的最大收获，是考虑问题的方法有了新的变化，全局意识、创新意识、节俭意识有了提高，勇担当，敢负责，做贡献成为一种自觉行动。
收获，来自于一组鲜活的统计数据。自抗危机活动以来，集团公司维修费用、财务费用节支显著，招待费、差旅费也都有了明显的下降。而1至10月份的销售收入、主导产品产量却有了大幅度的增长，一增一减，再清楚不过地说明了抗危机活动带来的丰厚收获。
危机，打开了思想解放的大门。变革，带来了基础管理的进步。记的老一辈无产阶级革命家在确定《国歌》时曾说过，中华民族长期保持一种危机感，人民就有战胜困难的勇气和力量。无论是是顺利还是逆境，我们必须时刻保持清醒的头脑，在危机中奋争，在危机中向前，让危机成为激励我们不断夺取胜利的一种力量。